Bergamo, 31 agosto 2020 – Vantaggio competitivo
Il vantaggio competitivo è la capacità di un’impresa di generare performance superiori, in termini di profitto, rispetto alla media dei suoi competitor.
Ma come si crea?
Per generare un vantaggio competitivo bisogna costruire una strategia sulla base delle risorse e competenze presenti all’interno dell’impresa. Le risorse sono tutti i fattori produttivi di cui un’azienda dispone, mentre le competenze sono le modalità attraverso le quali le risorse vengono combinate, impiegate e sviluppate per raggiungere gli obiettivi aziendali.
La strategia designata dovrà, inoltre, essere in grado di sfruttare i punti di forza e minimizzare le debolezze aziendali.
Questo articolo tratta il vantaggio competitivo sostenibile e descrivere le tre strategie competitive presentate da Michael Porter nel suo libro del 1985 “Competitive Strategy”.
Michael Porter, nato nel 1947, è un economista statunitense e professore universitario presso la Harvard Business School. È, inoltre, uno dei maggiori esponenti della Strategia d’impresa ed è noto per aver ideato: la Catena del valore, il Modello delle cinque Forze Competitive, il Modello del Diamante, i Gruppi strategici, le Strategie di base e le Strategie di Posizionamento.
Vantaggio competitivo sostenibile
Per vantaggio competitivo sostenibile si intende la capacità di un’impresa di generare performance superiori, rispetto ai propri competitor, per un lungo periodo di tempo.
Per conseguire questo risultato è indispensabile che le risorse e le competenze aziendali abbiano determinate caratteristiche.
Queste sono:
- Scarsità, cioè non disponibili ai concorrenti.
- Criticità, le risorse e competenze servono per sfruttare un opportunità o attenuare una minaccia derivante dall’ambiente esterno.
- Durata, cioè la capacità di mantenere un vantaggio competitivo nel tempo.
- Non Trasferibilità, non è possibile cedere il vantaggio acquisito.
- Non replicabilità, ci sono forze/ostacoli che rallentano le imitazioni della concorrenza.
- Appropriabilità, non è sufficiente possedere risorse e competenze ma bisogna essere strutturati correttamente per potersi appropriare del potenziale vantaggio competitivo.
Tutte queste caratteristiche vengono sintetizzate all’interno del Modello VRIO, il quale serve per valutare se siamo realmente in presenza di un vantaggio competitivo o meno.
L’acronimo VRIO sta per:
V di “Valore” → ha un importante valore economico;
R di “Rarità” → fattori difficilmente reperibili;
I di “Inimitabilià” → di difficile imitazione per i competitor;
O di “Organizzazione capace di acquisire il vantaggio” → capacità di un’impresa di trasformare un vantaggio potenziale in un vantaggio duraturo nel tempo.
Appena un’azienda sarà in grado di rispettare tutti e 4 i criteri potrà, a questo punto, beneficiare di un vantaggio competitivo sostenibile.
Oltre all’acquisizione sarà poi importante riuscire anche a mantenere il vantaggio acquisito. Per far questo si possono adottare dei meccanismi di isolamento, come:
- Nascondere performance e dati. Poco sostenibile nel lungo periodo.
- Disincentivare nuovi concorrenti, anticipando i cambiamenti o riducendo i margini.
- Creare ambiguità sulle modalità con cui si genera il vantaggio.
- Acquisizione di tutte le risorse e competenze necessarie per l’imitazione.
- Fidelizzare i clienti.
Strategie per creare un vantaggio competitivo
Michael Porter identifica due fonti fondamentali di vantaggio competitivo:
- Vantaggio di costo, il bene/servizio viene venduto a un prezzo minore rispetto ai competitor. Oppure, si vende al prezzo di mercato ma, avendo dei costi di produzione minori, si riesce a generare un miglior margine.
- Vantaggio di differenziazione, i prodotti venduti sono diversi dalla concorrenza e vengono preferiti dai clienti perché sono in grado di soddisfare meglio i loro bisogni.
Oltre alle due fondi di vantaggio Porter pone l’attenzione anche sul campo d’azione dell’impresa. Un’azienda può operare in un’ambito ampio, se offre molti prodotti oppure si rivolge a un’elevato numero di clienti. Agirà invece in un’ambito ristretto se si rivolge a uno specifico segmento di clientela.
Combinando insieme le fonti con il campo d’azione, Porter arriva a definire tre diverse strategie competitive:
- LEADERSHIP DI COSTO, si compete in un settore ad ampio raggio puntando sul vantaggio di costo, grazie a costi o prezzi inferiori ai concorrenti.
- DIFFERENZIAZIONE, siamo in un ambito ampio e l’obiettivo è quello di conseguire un vantaggio di differenziazione. Il prodotto/servizio dovrà essere percepito unico dai clienti.
- FOCALIZZAZIONE, in questo caso si opera in un segmento specifico e si potrà optare sia su una leadership di costo (focalizzazione orientata ai costi bassi) che su una leadership di differenziazione (focalizzazione orientata alla differenziazione).
Per ottenere un vantaggio competitivo queste non solo le uniche strategie possibili.
Esistono infatti aziende che creano una propria strategia, definita ibrida, combinando elementi provenienti dai diversi approcci strategici.
La strategia selezionata dovrà poi cambiare nel tempo per adeguarsi ai cambiamenti del ciclo di vita.
Approfondimento
Ottenere e mantenere un vantaggio competitivo è importante per migliorare la redditività, rimanere competitivi nel mercato e riuscire a sopravvivere nel medio-lungo periodo.
Nel caso in cui l’argomento ti incuriosisca, ti lascio 3 articoli per approfondire le strategie competitive di Michael Porter: