Bergamo, 30 Aprile 2021 – Modello delle cinque Forze Competitive di Porter
Il modello delle cinque Forze Competitive di Porter serve per comprendere la posizione di un’impresa all’interno del suo ambiente competitivo. L’ambiente competitivo è l’insieme delle forze e dei soggetti operanti nello stesso mercato, i quali sono in grado di influenzare il comportamento strategico e operativo della nostra impresa.
Attraverso l’analisi di queste forze competitive è possibile progettare una strategia in grado di generare un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo.
Ma che cos’è un vantaggio competitivo?
Il vantaggio competitivo è la capacità di un’impresa di generare performance superiori, in termini di profitto, rispetto alla media dei suoi competitor.
Per ottenere questo risultato nel 1982 Michael Porter definisce cinque forze:
- Concorrenti diretti
- Minaccia di entrata
- Potere contrattuale degli acquirenti
- Potere contrattuale dei fornitori
- Prodotti sostitutivi
Recentemente Robert M. Grant ha incrementato il modello delle cinque forze competitive di Porter introducendo una sesta forza: Prodotti complementari.
L’unione collettiva di tutte queste forze determina la potenziale redditività di un settore. Maggiore è il potere e l’intensità delle forze e minore sarà la probabilità per un impresa di realizzare alti margini di profitto. Nel caso di bassa redditività del settore la priorità strategica numero uno per l’impresa è quella di far fronte alle forze competitive più forti.
Dopo aver identificato le caratteristiche del settore e la forma di mercato di appartenenza, l’obiettivo della strategia aziendale sarà quello di posizionarsi in un segmento del settore che consenta, sfruttando le forze esterne, di ottenere un vantaggio competitivo sostenibile dal punto di vista ambientale, sociale ed economico.
Concorrenti diretti
I concorrenti diretti sono tutti quei soggetti che offrono la stessa tipologia di prodotto o servizio sul mercato. In altre parole, sono tutte quelle imprese che presentano una posizione già consolidata nello stesso settore.
Per individuare i concorrenti si può partire dalle classificazioni ATECO oppure procedere direttamente con una classificazione Gerarchica delle imprese (sezione, divisione, gruppo, classe, categoria, sottocategoria).
Una volta individuati i concorrenti, si procederà analizzando la natura e l’intensità della concorrenza.
In particolare i fattori da analizzare sono:
- Concentrazione, maggiore è il numero di piccoli player (bassa concentrazione) e maggiore sarà la competitività. Si può valutare tramite “L’indice di concentrazione di mercato” oppure con “Herfindahl Index”;
- Tasso di crescita del settore, i settori con bassi tassi di crescita son più competitivi rispetto ai settori in espansione;
- Differenziazione del prodotto, più i prodotti son simili e maggiore sarà la concorrenza sui prezzi;
- Barriera all’uscita elevate, maggiore è il costo richiesto a un’impresa per riconvertire la propria produzione in un nuovo settore e maggiore sarà la concorrenza;
- Condizioni di costo, se i costi fissi sono elevati le aziende sono incoraggiate ad abbassare i prezzi per ricevere più ordini e riuscire a distribuire i costi fissi su un ampio volume di vendite.
Minaccia di entrata
Si analizza la possibilità che nel settore entrino nuovi player, con conseguente aumento della concorrenza. Generalmente i nuovi entranti portano nuove capacità, il desiderio di acquisire quote di mercato e ingenti risorse.
La minaccia di nuovi entranti dipende dalle barriere all’entrata e dalle possibili reazioni dei soggetti già operanti all’interno del mercato. Se le barriere all’entrata sono alte e i concorrenti minacciano di adottare brusche azioni di ritorsione, i nuovi arrivati non rappresenteranno una seria minaccia.
Le barriere all’entrata sono tutti quegli ostacoli che devono essere superati dai nuovi entranti per poter operare in un settore. Per esempio i principali sono:
- Fabbisogno di capitale, la necessità di investire grandi risorse finanziarie per competere crea una barriera all’entrata;
- Economie di scale, consentono alle imprese già operanti nel settore di ripartire i costi fissi sugli elevati volumi di vendita con conseguente riduzione dei costi unitari e aumento dei margini. Ciò va a scoraggiare l’aspirante entrante costringendolo ad entrare su larga scala o ad accettare minori margini;
- Economie di esperienza, sono tutti i vantaggi acquisiti dalle aziende consolidate e possono comprendere: curva di apprendimento, tecnologia proprietaria, accesso privilegiato alle materie prime, sussidi governativi o ubicazioni favorevoli…
- Differenziazione del prodotto, marchi noti creano un’alta barriera costringendo i nuovi arrivati a spendere molto per conquistare la fedeltà dei clienti;
- Accesso ai canali di distribuzione, minori sono i canali all’ingrosso o al dettaglio e più difficile sarà l’ingresso nel settore;
- Leggi o interventi della pubblica amministrazione, sono tutte le limitazioni messe in atto dai governi come licenze, brevetti, limiti di accesso alle materie prime, standard di inquinamento, regolamenti di salute e sicurezza…
Potere contrattuale degli acquirenti
Riguarda la relazione esistente tra imprese e i clienti. Gli acquirenti possono esercitare il proprio potere contrattuale richiedendo prezzi minori o maggiore qualità.
I fattori che incidono maggiormente sul potere contrattuale sono:
- Sensibilità al prezzo, gli acquirenti saranno più sensibili al prezzo se son poco interessati alla qualità del prodotto oppure vi è una forte competizione nel settore;
- Potere contrattuale relativo dipende dalla concentrazione del settore, dagli switching cost (costo di sostituzione dei fornitori), dall’asimmetria informativa e dalle minacce di integrazione verticale.
Un elevato potere contrattuale dei clienti unito ad un’alta sensibilità al prezzo possono avere forti impatti negativi sulla marginalità del settore.
Potere contrattuale dei fornitori
Allo stesso modo i fornitori possono esercitare il proprio potere contrattuale aumentando i prezzi o riducendo la qualità dei beni o servizi erogati. Maggiore è il loro potere contrattuale e minore sarà la redditività del settore.
La forza dei fornitori dipende dal:
- Potere contrattuale relativo, il quale è condizionato dal livello di concentrazione, differenziazione e dal rischio di integrazione verticale;
- Creazione di cartelli tra fornitori, i quali accordandosi possono decidere di alzare i prezzi.
Prodotti sostitutivi
Sono tutti quei prodotti alternativi, che nonostante presentano caratteristiche diverse da quelle vendute dall’impresa, riescono ugualmente a soddisfare lo stesso bisogno per il cliente.
Ad esempio: Per percorrere la tratta Milano-Roma un prodotto sostitutivo del treno potrebbe essere l’aereo.
La presenza di prodotti o servizi sostitutivi limita il potenziale di un’industria rendendo la domanda elastica al prezzo. La minaccia di prodotti sostitutivi dipende dagli:
- Switching cost, maggiori sono i costi che il consumatore dovrà sostenere per passare da un prodotto a un altro e minore sarà la minaccia;
- Grado di similarità dei prodotti;
- Rapporto prezzo/prestazioni, dipende dal compromesso creato tra le due variabili. Il prodotto che offrirà prestazioni migliori al minor prezzo avrà la meglio.
Prodotti complementari
Un prodotto “A” può essere considerato un prodotto complementare di “B” se un aumento delle vendite di “A” genera un aumento delle vendite del prodotto “B”.
Ad esempio: Un aumento delle vendite di stampanti genera un aumento delle vendite di inchiostro.
I clienti attribuiscono valore ai due beni solo se utilizzati contemporaneamente. Il prodotto che avrà maggior controllo sarà quello che riuscirà a rendere il prodotto complementare un prodotto facilmente sostituibile tra i concorrenti.
Ai prodotti complementari come sesta forza viene spesso affiancata anche l’influenza dello stato e dei sindacati, i quali con le proprie politiche sono anch’essi in grado di condizionare un settore.
Strategie del modello delle 5 Forze Competitive di Porter
Una volta valutate le 5 forze di Porter si potrà identificare, qualitativamente e quantitativamente, i punti di forza e di debolezza di un’azienda. I risultati possono essere implementati anche con un’analisi SWOT.
Bisognerà a questo punto porre l’attenzione sui punti di forza e di debolezza cruciali per lo sviluppo della propria attività e adottare la strategia competitiva migliore.
Nella sua relazione Porter propone tre possibili piani d’azione da mettere in atto:
- Posizionare l’azienda in modo che le sue capacità possano sfruttare i punti di forza e fornire la migliore difesa contro le debolezze;
- Influenzare l’equilibrio delle forze attraverso mosse strategiche, migliorando così la posizione dell’azienda;
- Anticipare i cambiamenti dell’industria, analizzando ad esempio il ciclo di vita di un prodotto o la sua matrice BCG.
Successivamente Porter illustrerà le sue strategie di base: leadership di costo, differenziazione e focalizzazione, per ottenere un vantaggio competitivo.
Analisi dell’ambiente competitivo con il modello delle cinque Forze Competitive di Porter
Esempio Casa Automobilistica:
- CONCORRENTI: La concentrazione del settore è molto bassa (Herfindahl Index 5%), il tasso di crescita è positivo, ci sono barriere all’uscita elevate e la differenziazione dei prodotti è limitata. Tutti questi fattori determinano una alta forza;
- MINACCIA DI ENTRATA: vista la necessità di ingenti capitali, alte economie di scala e di esperienza le barriere d’ingresso sono elevate. Ciò determina una bassa forza;
- POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI: I clienti diretti sono i concessionari, i quali possono essere autonomi o di proprietà delle case automobilistiche. La minaccia di integrazione a monte è nulla, vi sono molti concessionari e gli switching cost sono elevati a causa dei contratti. Forza bassa;
- POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI: Bisogna fare una distinzione tra piccoli e grandi fornitori, i primi tendenzialmente sono alle dipendenze delle case automobilistiche mentre i secondi godono di elevato potere contrattuale. Gli switching cost dipendono dalla criticità dei componenti, alcune parti son facilmente sostituibili mentre altre richiedono competenze difficili da acquisire. Per quanto riguarda le asimmetrie informative e la minaccia di integrazione a valle queste sono praticamente nulle. Minaccia media.
- PRODOTTI SOSTITUTIVI: I prodotti sostitutivi possono essere i mezzi pubblici, le biciclette, monopattini o motocicli. Grazie al vantaggioso rapporto prezzo/prestazione la minaccia al momento è media.
- PRODOTTI COMPLEMENTARI: I prodotti complementari potrebbero essere le tecnologie di intrattenimento e di supporto alla guida istallate nelle automobili. A causa della scarsità di imprese fornitrici questa ricopre una forza alta.
In conclusione, il modello delle cinque forze competitive di Porter permette di individuare le forze competitive del settore, valutandone i rischi e i potenziali impatti sull’attività.
La sua efficacia è universalmente riconosciuta e viene ancora oggi utilizzato per fare analisi di mercato, redigere business plan, pianificare campagne di marketing o gestire Ecommerce.