Bergamo, 21 Maggio 2021 – Balanced Scorecard
La Scheda di valutazione bilanciata (in inglese Balanced Scorecard) è uno strumento che consente di orientare le strategie aziendali e misurare le performance di un’azienda nel medio-lungo periodo.
Negli anni si sono susseguiti diversi indicatori di performance basati sulla classica contabilità economico-finanziaria, per intenderci gli “Indici di Bilancio”. La Balanced Scorecard nasce proprio per superare i limiti di una visione così ristretta, dando enfasi anche agli indicatori non monetari, i quali, influenzano le capacità di un’azienda di generare valore nel tempo.
Si andranno così a valutare tutti i Fattori critici di successo, cioè quelle variabili che sono in grado di generare per l’azienda un vantaggio competitivo.
Invenzione
Robert Kaplan e David Norton hanno inventato la balanced scorecard, nei primi anni ’90, grazie a un progetto dell’università di Harvard volto a scoprire le ragioni del successo di un’azienda.
L’idea arriva dai “Tabelloni” delle partite di basket o pallavolo, in cui oltre al risultato del match, compaiono anche una serie di altri indicatori che aiutano a capire l’andamento della partita e l’esito finale.
Il modello si configura come un cruscotto in grado di fornire una serie di indicatori per valutare le performance aziendale. La scheda di valutazione bilanciata negli anni è passata da essere una semplice scheda di misurazione delle performance, a diventare uno strumento volto a prevedere l’andamento patrimoniale, finanziario ed economico dell’organizzazione, nonché a misurare il raggiungimento delle strategie aziendali.
Costruzione della Balanced Scorecard
Per costruire la Balanced Scorecard si parte dai valori, vision e mission aziendale per arrivare a determinare la migliore strategia per la propria organizzazione. Per far questo bisognerà valutare i punti di forza e di debolezza dell’azienda insieme al suo ambiente competitivo.
La strategia verrà poi tradotta in un insieme di obiettivi al quale saranno collegati delle misure di performance che permetteranno di verificarne il raggiungimento. Per ogni obiettivo verrà poi indicata un’azione operativa da mettere in atto.
Percorso da seguire: VALORI, VISION, MISSION → STRATEGIE → OBIETTIVI → MISURE DI PERFORMANCE → AZIONI
In questo modo si svilupperà una relazione causa-effetto tra le azioni dell’organizzazione e i risultati di bilancio. Il management aziendale mettendo in atto le azioni individuate e valutandone i risultati capirà se sta andando nella giusta direzione. Al raggiungimento dei valori previsti dalle misure di performance sapremo di aver realizzato gli obiettivi prefissati. La conquista degli obiettivi, in un circolo a ritroso, darà poi la certezza di aver conseguito la strategia designata.
Tramite questo strumento si potrà, quindi, tradurre le strategie in azioni operative e individuare i motivi che hanno portato al raggiungimento di determinate performance.
Struttura
La Balanced Scorecard monitora quattro diverse prospettive di valutazione della performance aziendale:
- Andamento economico-finanziario
- Prospettiva dei clienti (rapporti con l’esterno)
- Prospettiva dei processi aziendali interni
- Capacità innovativa (Apprendimento e crescita)
Per ciascuna area si indichanno gli obiettivi da raggiungere, le modalità per misurerà il raggiungimento degli obiettivi e infine le iniziative da mettere in atto.
Andamento economico-finanziario (FINANCIAL)
La prima prospettiva è incentrata sui risultati economici e finanziari conseguiti dall’azienda nell’ultimo esercizio, i quali andranno confrontati con quelli degli esercizi precedenti e con quelli dei diretti concorrenti. In questo caso, gli indicatori sono quelli classici dell’analisi per indici di bilancio (es. ROE, ROS, …).
Relazioni con i clienti (CUSTOMER)
In questo quadrante l’attenzione è rivolta all’analisi dei rapporti con l’esterno, monitorando principalmente il grado di soddisfazione e fedeltà dei clienti. Esempi di indici da monitorare sono: tasso di crescita dei clienti, riacquisto dei clienti, redditività per singolo cliente, preferenze di spesa, soddisfazione dei clienti, quota di mercato, spesa media per cliente, …
Processi aziendali interni (INTERNAL BUSINESS)
Questa prospettiva serve per analizzare e monitorare i processi aziendali, ponendo maggiore attenzione su quelli che impattano sulla creazione di valore o che possono presentare delle criticità. L’obiettivo è rendere i processi aziendali il più efficaci ed efficienti possibile per il bene dei clienti e per migliorare la salute finanziaria della società. In quest’area controlleremo: l’innovazione, l’operatività (produzione, logistica, vendita, distribuzione), servizi post-vendita e tutte le attività ausiliarie o di supporto.
Apprendimento e crescita (INNOVATION AND LEARNING)
In questo caso, l’obiettivo è perseguire un miglioramento continuo del personale interno per accrescere la struttura dell’organizzazione nel lungo periodo. Per far questo bisognerà investire costantemente sulla formazione e qualificazione delle persone, monitorandone il livello di formazione e il grado di professionalità.
Tutte e quattro le diverse prospettive sono collegate e interconnesse tra loro da nessi di causa effetto, lo sviluppo di un’area può infatti portare a benefici nelle altre. Per esempio, un miglioramento nella redditività dei clienti porta a migliori risultati economici e finanziari.
Critiche alla Balanced Scorecard (BSC)
Nell’articolo: “The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions”, Hanne Norreklit critica due aspetti della BSC.
Secondo l’autrice il legame tra le prospettive non è un legame causa effetto, bensì un legame logico di mezzi-fini, dato che il verificarsi di un evento non genera automaticamente l’effetto desiderato. L’autrice sostiene che le azioni vengano prese sulla convinzione che queste siano il mezzo migliore per raggiungere i fini desiderati, senza però, essere certi che questi effettivamente si verificheranno.
Nell’articolo viene inoltre enfatizzato il fatto che la Balanced Scorecard non considera gli stakeholder esterni(fornitori, ambiente competitivo, competitor, sviluppi tecnologici) e interni (viene trascurata la soddisfazione dei dipendenti).
Nonostante le due critiche l’autrice ritiene che il modello sia comunque valido e presenti tre aspetti positivi:
- Permette di ottenere il consenso sulla strategia, a patto che questa sia sviluppata tramite un’attenta partecipazione di tutto il personale;
- Allinea gli obiettivi di lungo periodo a quelli di breve;
- E infine, favorisce l’apprendimento strategico (cioè allinea gli obiettivi personali e dell’azienda con la strategia).
Conclusioni
Il vantaggio di questo modello risiede nel fatto che la vision e la mission, unito alle strategie contribuiscono effettivamente a indirizzare l’attività operativa dell’organizzazione. La Balanced scorecard dovrà poi essere costantemente aggiornata in base a cambiamenti nel ciclo di vita o alle decisioni di adottare nuove strategie.
La sua diffusione ha portato a casi aziendali in cui gli effetti nel suo utilizzo sono stati ottimi e altri in cui si è dimostrata disastrosa. I risultati mostrano come una buona applicazione dipenda dal grado di conoscenza dell’azienda e dal grado di adattamento del personale.
Un aspetto sicuramente positivo della sua adozione è dato dal fatto che obbliga l’azienda ad esplicitare la mission e la vision nonché ad analizzare le sue relazioni interne ed esterne.
Tutte cose che a livello pratico non sempre vengono fatte.